不僅是因為正在進行的增發，其實有太多的理由要采訪青島海爾，采訪海爾的掌舵人張瑞敏。家電行業知名企業接二連三預告虧損，家電行業還有戲嗎？作為家電龍頭的青島海爾還成嗎？它可是要把市場20億左右的現金一下子裝進口袋的。進入新世紀，海爾離世界五百強還有多遠？在這個進程中，作為上市公司的青島海爾扮演著什么角色？……帶著太多的問題與關注，記者近日在青島的海爾公司總部，采訪了海爾集團及青島海爾董事長張瑞敏先生。
只有過剩的產品，沒有過剩的市場。海爾的目標是把所有倉庫都消滅掉。
記者：張總，s*先有一個繞不開的問題，就是家電行業的惡性競爭局面，好幾家企業，甚至包括形象較佳的科龍電器2000年度都發出了主業預虧公告，請問，您如何看待家電行業的發展前景？海爾在這個被認為是已經成熟的行業究竟有多大的發展前景？
張瑞敏：中國家電產業的無序過度競爭在短期內解決不了。因為許多國企消耗的是國家的錢，價格戰之后往往還是無序，這不是經濟規律在發揮作用，這是不對的。我國彩電、冰箱、洗衣機等主要產品市場趨向飽和，產能大于市場需求都在一倍以上，價格大戰成為企業競爭的重要手段，國內家電品牌已從200多個降到2000年的20多個。
與此同時，競爭也使家電市場向少數優勢企業集中。就海爾的冰箱來講，2000年上半年產量同比增長22％，出口增長100％。而增發將進入股份公司的海爾空調銷售收入年均增長41％。這樣的速度大大高于行業的平均速度。我認為，只有過剩的產品，沒有過剩的市場，再過剩也能尋找到不過剩的產品。運動鞋你說過不過剩，但是耐克鞋就是不過剩，價格高，照樣賣得好。
一些家電企業發起的是低成本大規模的競爭，價格戰是必不可少的手段，而海爾倡導的是服務與技術的競爭。如海爾空調不參與價格戰，變頻空調等新品占訂貨額的八成，在2000年的空調降價戰中未受影響，保持了同行業中z*高的毛利率（35．98％）。在2001年新的制冷年度空調總簽約額中，新產品占了98％。
記者：困擾家電企業的主要問題一是庫存，二是應收帳款。企業的降價實際上是源于庫存壓力；而應收帳款作為信用消費的形式，如同企業用今天實現的報表銷售換取明天的損失乃至巨額虧損，海爾如何解決這一棘手問題？
張瑞敏：1999年8月海爾就全面實施了以追求用戶滿意度的z*大化為目標的業務流程再造，建立從接訂單的信息流到采購、制造、銷售、資金的物流、商流。在這樣的流程中，海爾是先有訂單再有采購、制造，即使在倉庫存放的產品也都有訂單。海爾的目標是把所有倉庫都消滅掉，至少海爾已經把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。z*終，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。這根本解決了存貨問題。
從2000年開始，海爾開始現款現貨，這也了卻了應收帳款的問題。
核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求，能夠獲得用戶對企業的忠誠度。集團的產業群將是上市公司發展的巨大支撐。
記者：海爾靠品牌引領的經銷模式應該是很多企業期待實現的，這里就存在一個問題，假如說存貨可以通過企業內部整合資源來解決，那么應收帳款的解決則有賴于企業的競爭力，這也是別的企業難以模仿的原因。您認為，海爾的核心競爭力體現在什么方面？
張瑞敏：海爾的優勢也就是快速滿足用戶的個性化需求。談到核心競爭力時，大家總以為必須要有核心技術。其實這只是一個方面，你說英特爾有技術，它有核心競爭力，那戴爾公司用的是英特爾的技術，但是它獨具特色的商業運作模式同樣使它具有核心競爭力。
說到底，核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求，能夠獲得用戶對企業的忠誠度，這也是海爾真正值錢的地方。海爾不斷推出新產品，不斷有新的提法、做法，也不斷有人跟，有人模仿，但是有一條，海爾創新的理念，別人模仿不了。
海爾平均每個工作日開發1．2個新產品，每天申報2．3項專利，居國內企業之s*。1999年，海爾80％的銷售收入來自新產品。以空調為例，海爾的多項技術居世界領先地位，其中，海爾空調變頻及一拖多技術代表了世界空調技術z*高水平，還作為中國企業s*次向歐洲輸出變頻技術。創新為海爾發展提供了充分的技術支持，用戶有了較大的選擇。你們參觀的酒柜冰箱就是海爾為滿足美國消費者飲酒方式而創造的，結果也創造了市場，獲得了90％的占有率。
記者：海爾集團此次通過轉讓股權能獲得20億左右的資金，海爾集團的發展對上市公司將來的成長也很關鍵，請問海爾集團準備如何花這20個億？海爾集團在資本市場的思路是怎么樣，青島海爾在集團中又占居怎樣的位置？
張瑞敏：大家也都知道，海爾集團此前曾致力于將盈利能力很強的空調器和洗衣機業務分拆在海外上市。而現在國內股票市場規模日益擴大，將來也面臨著開放，國內資本市場完全可以適應海外的國際化發展戰略，海爾集團將內部優質資產通過收購注入青島海爾，一可提升青島海爾的業績，二可形成海爾集團內部風險投資轉化機制，為海爾集團大規模涉足高科技行業提供保證。
海爾集團將主要做好兩方面的工作，這筆錢也將主要花在這方面：一是前端的技術開發網絡，二是后端的營銷網絡。目前國際化的大公司科研開發實際上都是整合q*資源，一是資源共享，一個是開發速度快。海爾集團超前設計都是由集團中央研究院負責，而針對市場細分的設計則由股份公司等設計。
集團將充分利用青島海爾A股公司的資本出口，集團包括機器人、信息軟件、通訊、集成電路、新材料、電腦等產業群都將是上市公司發展的巨大支撐。
記者：有投資者認為海爾總是把相對成熟的資產注入上市公司，為什么海爾不讓上市公司享受到產業超高速增長的成果？
張瑞敏：把相對成熟的資產放入股份公司，是海爾的一貫做法。因為海爾集團前期的投資風險、設計風險都在集團，設計成果成長后提供給上市公司，以前我們覺得有穩健的收益給上市公司，這樣才是對投資者負責。現在看來，資本市場需要一些具有高速成長性的資產，有風險，但也有想象。以后我們會考慮在不失穩健的前提下，把一些未必成熟的項目注入上市公司，可能注入三個項目，只有兩個成功，但上市公司可以獲得高收益。
海爾電子商務平臺與制造業的對接，使傳統產業重新煥發出青春活力。海爾的宗旨是做中國的GE，做百年企業。
記者：海爾所從事的家電產業如何應對新經濟的挑戰？
張瑞敏：網絡的發展，使家電和信息產品容為一體。海爾集團通過“一名兩網”（m*、配送網絡、支付網絡），通過前面所說的業務流程再造，為用戶搭建一個“零距離、個性化”服務平臺的同時，也為世界各國的公司搭建一個高效的商務平臺。2000年4月，海爾網絡家電登場亮相，經銷商和消費者可根據海爾集團提供的冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型、2萬多個基本功能模塊，定制自己喜愛的產品。“用戶設計、海爾制造”成為可能。
目前海爾冰箱生產線上的冰箱，有一半以上是按照全國各大商場要求專門定制的。海爾電子商務平臺與制造業的對接，使傳統產業重新煥發出青春活力。記者：過去的7年里，青島海爾平均每年保持了30％的增長，利潤由0．7個億發展到3個億。而按2000年海爾集團的q*營業額為406億元人民幣，已相當于世界五百強入圍標準的一半，成為五百強是否是海爾集團未來三五年內沖擊的一個主要目標，在此過程中，您對青島海爾上市公司的長期走勢有何預期和展望？
張瑞敏：1997年海爾集團確定了進軍世界500強的目標。未來三五年，海爾集團整個公司要成為國際化公司，s*先搭建國際化公司的框架，我們提出了三個三分之一，就是1／3內銷，1／3出口，1／3海外生產的戰略。目前在美國，冰箱品牌上去了。三五年內海爾要成為國際上的知名品牌。當初日本企業打國際市場，也是在三五內完成的。
當然，海爾要面臨新的困難也會越來越大。我們內部提出，海爾的國際化靠每個人的國際化實現。進入世界五百強，要當有效率的五百強，有競爭力的五百強，大而不強，進了五百強，也沒什么意義。
我們的宗旨是做中國的GE（美國通用電器），企業都能保持多年的盈利能力，做百年企業，而公司股票也應該在波動中上升。
記者：一個企業的人才戰略，對其發展至關重要，海爾是如何吸引人才的？國內有的知名企業都在實施股權方面的解決方案，海爾是怎么考慮的？
張瑞敏：海爾的人才戰略有兩個方面：一是借力，與知名院所合作，如海爾與青島海洋大學合辦海爾經貿學院，二是通過分配制度來吸引人。海爾的分配不贊成搞單純的年薪制，年薪制的弊端，在于今年給我一百萬，我好好干，明年可能就走人了。目前我們也了解了國內一些企業在考慮股權問題，我認為，所有的激勵手段，都要發展地看，如果不能提升企業的競爭力則是無益的。有句老話叫“財聚人散”，如果平時大家的工作績效沒有量化，分配上很難做到相對公平。我曾拜訪過英特爾公司，了解過它分配制度的優勢。在這個問題上我們不會沖得很急。目前，海爾每個人工作收入和市場成果掛鉤，也是在建立量化標準。比如新產品設計內部競標，我10天10萬的成本，他8天10萬的成本，這都體現了競爭，體現出效率。另外，海爾文化也使他們找到了歸宿。
記者：很多消費者和投資者都感受到了海爾文化的魅力，如海爾“先賣信譽、后賣產品”的銷售觀、“市場難題就是創新的課題”的創新觀、“用戶永遠是對的”的服務觀、“市場w*不變的法則是永遠在變”的市場觀念。從接觸的海爾員工，包括司機等普通員工都為做海爾人驕傲，您是怎么看海爾文化的？
張瑞敏：很多人都感覺到海爾文化滲透性強，海爾執行力強，因為企業z*終的績效不是看我張瑞敏怎樣，而是看終端水平，我們的企業就是要隨時發現終端的問題，樹大有枯枝，機制保證末端的茂盛。例如，我們的營銷骨干都會接受并容入海爾文化。對營銷人員來說，不僅看業務成績，還通過他們打交道的每個環節，無記名訪問，天天考核。
滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化底蘊是傳統文化，吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國的個性舒展和創新競爭。
我推崇的三本書是《論語》、《孫子兵法》和《道德經》。海爾人都注意學習，海爾對于古今中外優秀的東西
都不排斥。海爾產品與消費者的零距離與戴爾的直銷，海爾的新產品開發與索尼的創新，海爾“每一項產品都要做到行業前3名”的產業理念與GE多元化經營都有脈絡關系。
海爾是海，是把海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量。