許戈輝：當初在創(chuàng)業(yè)的時候，你是出于環(huán)保的考慮研制了直燃空調(diào)，還是說從技術(shù)的考慮研制了直燃空調(diào)，但是剛好又切合了這個環(huán)保的大主題，從而就把它發(fā)展成為遠大的發(fā)展方向了呢？

　　遠大空調(diào)總裁張躍：重要的問題是，確實環(huán)保這一件事情對中國的經(jīng)濟，或者說對中國的未來，對于中國現(xiàn)在的經(jīng)濟，對于中國人的身體或者講生活質(zhì)量，對于未來的、后代的中國人都是相當相當重要的。

　　許戈輝：是對您的企業(yè)也很重要。

　　張躍：也許因為有這個方向以后，公司的研究的定位就出現(xiàn)了一些調(diào)整。早先我們研究的直燃機只做大的，我們認為直燃機只做小的成本就比較高，用戶覺得不合算，市場上它的競爭性也就比較差。但是這樣的工程一旦啟動了以后，一旦中國全面推行天燃氣以后，我覺得我們應(yīng)該更大面的去采用天燃氣。僅僅是中央空調(diào)可能又不夠了，因為中央空調(diào)在市場上的總量永遠不如家用空調(diào)，全世界都是一樣的。中央空調(diào)總是整個空調(diào)系統(tǒng)里面總量的30%多吧，也就三分之一的水平，中國也是如此。如果說我把燃氣的家用空調(diào)這種產(chǎn)品推向社會的話，這個燃氣所占的份額就相當大了。

　　許戈輝：政府有關(guān)“西氣東輸”的政策，應(yīng)該說給遠大提供了更廣闊的發(fā)展空間。針對這一點他們有什么樣的發(fā)展構(gòu)想？比如說計劃在多長的時間內(nèi)，在家用直燃空調(diào)市場上占有多大的份額？

　　張躍：會給中國的大氣環(huán)境，尤其是給中國的城市環(huán)境帶來質(zhì)的變化，而且這個變化是很大的，三年就可以出現(xiàn)變化，頂多五年就可以出現(xiàn)全面的變化，這是非常令人興奮的。也就是將來你去北京的時候，你就會很留戀北京，不會像你原來所說的離開北京有清新的感覺了，一定是這樣的，北京也好，上海也好。北京其實天然氣資源已經(jīng)很好了，但上海的問題完全就是因為上海目前的天然氣應(yīng)用量只有2%，沒怎么用，用得極少。

　　許戈輝：那和咱們國家的平均值差不多。

　　張躍：對呀，但上海是一個發(fā)達的城市，z*大的城市。

　　許戈輝：上海還低于我們國家的平均值？

　　張躍：等于國家的平均水平，所以上海是很慚愧的。因為我覺得一個大都市由于人員的結(jié)構(gòu)不合理所帶來的經(jīng)濟上的危害，各個方面的危害真是非常令人痛心的。如果說是其他的地方不用說，因為他經(jīng)濟上的損害還是不大的，但是一個大城市經(jīng)濟上的損害太大了，對于國民經(jīng)濟整體的負面影響太大了。

　　許戈輝：在直燃空調(diào)的市場的前提可能在美國和歐盟國家的條件更成熟一些。s*先，他們的天然氣使用比率比較高，再有就是一些相關(guān)的政策、規(guī)定。比如說歐盟成員國在今年的1月1號開始已經(jīng)禁止使用氟利昂的替代酶，而且是提倡直燃空調(diào)作為環(huán)保空調(diào)。應(yīng)該說這個市場也是相當可觀的，那么遠大對于進軍國外市場有什么樣的構(gòu)想？你們覺得優(yōu)勢在哪兒？困難又在哪兒？

　　張躍：歐盟禁用的是氟利昂一種替代的酶，是屬于氟利昂系列里面的，我們叫HCFC(音)，原來是CFC(音)，大家都知道是一定不能夠用的，HCFC有一些國家認為還是比較清潔的，它對于臭氧層的破壞只有原有的氟利昂的百分之幾了。

　　許戈輝：但是現(xiàn)在歐盟也禁用了，歐盟提倡的是用直燃空調(diào)。

　　張躍：總之是用完全不會傷害臭氧層的物質(zhì)，零損害的。

　　許戈輝：所以說這也給遠大提供了一個很好的機遇。

　　張躍：這里面是一個很復(fù)雜的技術(shù)問題，這只是其中一個小小的機遇。從世界市場角度來說，我們非常看好，我們現(xiàn)在也在做，已經(jīng)做了兩年了，成果不明顯，但是在美國我們現(xiàn)在至少在直燃空調(diào)行業(yè)里面的競爭能力是第一的。

　　許戈輝：是指的說相比國內(nèi)的同行？還是所有同行

　　張躍：相比美國同行。因為美國現(xiàn)在有4家在銷售這個產(chǎn)品，每次中標都是我們，就在近半年多以來。我們也是去年才通過美國的安全認證，以后絕大部分中標者都是我們，而不是另外的三家美國企業(yè)。歐洲我們是去年開始銷第一臺產(chǎn)品，今年已經(jīng)有幾個訂單了，包括法國的z*大的連鎖市場家樂福都是我們的客戶了。我們認為歐美給我們的市場機會是極大的，他們的特點是燃氣用量是非常大，燃氣在能源結(jié)構(gòu)里面是占有z*主要的成分。歐洲有幾個國家核電更多一些，但是總體來說，歐美的燃氣是占了z*大的成分。像美國，美國的電力行業(yè)一年的總的營業(yè)額是兩千多億美元，但是天然氣是四千多億美元。所以他給我們提供的機會是非常多的。

　　許戈輝：現(xiàn)在可能世界越來越認識到，中國人生產(chǎn)的東西并不見得技術(shù)弱，質(zhì)量差，相反有的時候我們有更強的技術(shù)，有更好的質(zhì)量，但是對于服務(wù)和管理，好象外國人始終不認可這一點，在這一點上，你也那么有信心嗎？

　　張躍：至于說產(chǎn)品以后會不會在歐美市場獲得廣泛的歡迎，這確實也是一個未知數(shù)，倒不是說我們對自己取得絕對的競爭優(yōu)勢沒有信心，比如說服務(wù)上的優(yōu)勢，包括成本上的優(yōu)勢。我認為是一個未知數(shù)的，是通過多長的時間，是我們公司的文化或者中國的文化是否能夠跟歐美的文化能夠協(xié)調(diào)，這可能是一個z*大的問題。盡管我們在歐洲也雇傭了歐洲人，在美國也雇傭了6個美國人來做我們的營銷和售后服務(wù)工作，但是這個文化差距確實是比較大。所以說真正進軍歐美市場，尤其是這種比較復(fù)雜的技術(shù)產(chǎn)品，z*主要解決的是文化的問題，倒不是技術(shù)、成本問題，或者說是服務(wù)的模式和服務(wù)的經(jīng)驗等等，我覺得都不是。

　　許戈輝：現(xiàn)在面對這么大的市場，要想快速而且成規(guī)模的發(fā)展一定是需要資金的。遠大一直以來都是比較自豪的是自己連續(xù)5年以來都沒有貸款，而且似乎也沒有上市的計劃，這是為什么呢？

　　張躍：這個好象是很多人劃了一個公式，企業(yè)發(fā)展快就要投入多，企業(yè)投入多那自然就尋找社會的支持，就要去尋找資金市場的資金。大概一般的企業(yè)的習慣，其實企業(yè)各不相同，我也知道有很多企業(yè)像我們一樣，多少年不貸一分錢款，尤其在國外，而且儲備很大。企業(yè)有兩件事情不能出差錯的，第一件事情就是技術(shù)上不能出差錯，你不論是技術(shù)創(chuàng)新也好，你不論是其他的技術(shù)活動，你不能犯大的技術(shù)錯誤，技術(shù)錯誤是可以自己控制的，這個是沒問題的。第二個就是處在外界任何一種變化的時候，你都可以抵御它，你一定要有抵御外界市場風險、政治風險或者各種各樣的風險的能力。如果說這兩件事情做好了，其他的事情差一點可能不會使一個企業(yè)垮臺，如果這兩件事情沒做好，一定會使企業(yè)垮臺的，或者說出現(xiàn)危機。把技術(shù)控制得很好，剩下的問題就是儲備自己的資金，在任何的時候你都可以接受外來的風險，任何時候都可以抵御它，你躲不了的，你必須要迎接挑戰(zhàn)。大概在95年開始，我們就沒有一分錢貸款，而且從95年開始我們就比較多的積累，96、97、98等等，應(yīng)該說從96年開始我們就有5個億的儲備了。

　　許戈輝：但是如果有足夠的資金做保證的話，可以做到既避免技術(shù)上的風險，也避免市場上的風險，那為什么要心甘情愿地放棄這塊市場讓別人來占據(jù)呢？

　　張躍：我信奉自然法則，我不相信沒有回報的收益。如果說很輕易地取得那種資金的話，那種資金本身所給你帶來的風險一定是z*大的。除非是我有一個非常非常強的組織體系，我能夠把企業(yè)確實做得很大，你能夠從資金市場上取得很多的資金，同時讓這些資金發(fā)揮z*大的價值，如果真是有那樣的把握，我也許會那樣做。可我認為我十年都不會那樣子，公司按照目前的發(fā)展模式，我們會發(fā)展得很健康，但是我們不會發(fā)展得非常強盛，就是組織體系不會非常地強，不可能非常地強。

　　許戈輝：這其中關(guān)鍵所在呢？

　　張躍：就是我不需要這樣的規(guī)模。事實上從企業(yè)的需求來說，企業(yè)自身的需求來說，也不應(yīng)該我們的組織機構(gòu)非常強，我們不應(yīng)該有幾十個天才的人物圍繞著這個企業(yè)去搞擴張，我不可能需要那樣的人，我們就會按目前的這種規(guī)模，按目前的這種人才結(jié)構(gòu)，一步步往下發(fā)展。

　　許戈輝：你說遠大不需要2、30個天才的人物，是不是也是基于你那種控制的考慮？你覺得天才人物是不好控制的？

　　張躍：還有另一層含義，就是我這個產(chǎn)業(yè)不需要那么大，它不需要馬上擴張到非常大的規(guī)模。但是我剛剛說到，如果說一年做到三十萬臺別墅式空調(diào)，可能大概在兩百億水平的時候，是不是需要那樣做，也可能需要那樣做，但是要等到那一天我才會那樣做，我不會現(xiàn)在那樣做，我從來沒有給自己增加額外的麻煩，別人也會說這個人真是不怕累啊，什么事情都做。你看我們做的與產(chǎn)品本身的事情沒有關(guān)系的很多的事情，但是我做的這些事情都是可大可小，或者說可慢可快的，或者說只有產(chǎn)品相關(guān)的事情不能大不能小，該怎么做就得怎么做，這些事情我倒非常謹慎，我不能給自己戴上枷鎖。我一直是非常講究非常自我的一個人，我不會受到別人的控制或者外界的控制，或者自己所設(shè)定的某種目標的控制。如果我設(shè)定目標的話，我寧愿是在我自己比較輕松的能夠承受的情況下面。

　　許戈輝：一個企業(yè)的發(fā)展當然你說要控制它，但是這種控制是不是就意味著一種排斥呢？或者是不是意味著你自己永遠要做執(zhí)行總裁，你做這個CEO？

　　張躍：說這個控制意味著排斥沒錯，意味著排斥風險，意味著排斥機會，對，風險和機會是一樣的。平常就叫有人說危機，危險和機會并存，我是排斥危機的，我是這兩種都排斥的。應(yīng)該說我們會舍棄某種東西，但是我能夠保證的就是我所希望的持續(xù)的生命力。

　　許戈輝：你剛才提到情緒這個詞，就讓我想起管理學上有一個著名的霍桑實驗室理論(音)，就是說如果你想激發(fā)雇員工作的積極性，那么工作酬勞或者工作時間安排并不是w*z*重要的因素，其他還有很多的方面，比如說給他們一種工作上的滿足感。再比如說我想可能就是你說的這種情緒。你是怎么樣激發(fā)他們的情緒，還有讓他們保持這種情緒的呢？

　　張躍：很重要的一點，你要讓每一個員工保持一種持續(xù)的熱情，如果讓我們保持持續(xù)的對工作的熱情，那么其中或者是我，或者是公司某些環(huán)節(jié)里面的部門負責人，或者是某一個系統(tǒng)的負責人，他的表率應(yīng)該是起決定作用的。也許他的表率里面并看不出他有多少的能力，但是看得出他是z*積極的，他的姿態(tài)、他的狀態(tài)總是z*好的，這給員工一個消防的作用。我特別注重領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，很多人都是這樣看的。我接觸很多公司的中層負責人，我總要在他們面前表現(xiàn)出我是一個非常勤奮非常積極的，始終是腦瓜子里面想著工作的人。當然大部分我是這樣的，即便不是這樣的時候，即便我是在考慮私人事情的時候，但是我也希望給他們留下這種印象。大家都知道我們的領(lǐng)導(dǎo)是在工作，他們也是保持一種始終工作的熱情，積極工作的狀態(tài)，下面的員工也會受到影響，我希望這個東西保持持續(xù)。如果說大家每一天都有一種很好的心情，覺得沒有必要來浪費差不多十分鐘時間去生氣，如果這十分鐘愿意工作的話，可以產(chǎn)生多少價值呢？我覺得每一天這個狀態(tài)就是起決定作用的。然后接下來你看到每一個人都在積極地工作，這是起決定作用的。

　　許戈輝：你曾經(jīng)說過要想使企業(yè)擁有無限的生命力，那就需要在組織體系上再建立起一個文化體系，而這個文化體系又需要揭示以原則為中心的企業(yè)理念，和視品牌為生命的經(jīng)營理念，視品牌為生命這個好理解，但是我們又怎么去理解以原則為中心，這個“原則”是什么呢？

　　張躍：是一致的，是一樣的，因為原則你是不能改變的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服務(wù)的，你的原則是要把服務(wù)工作做得非常地好，你才會有這個收益，讓你服務(wù)的對象非常滿意。我們是搞工業(yè)的，那我們的工業(yè)產(chǎn)品要做得非常地好，之后我的工業(yè)產(chǎn)品使用的消費者他會非常滿意。所謂原則——自然法則，就是你必須要有很好的種子，有很好的耕耘過程，才會有很好的收獲，而且你的付出都在收獲之前，這都是一些原則。如果你把這些原則把握得好，不要指望去僥幸，不要指望去逾越自然法則，或者說先收獲后耕耘，這是不可能的，或者說只收獲不耕耘這是更不可能了。當然在這個原則之上，我們還有一個很好的價值觀，以這個原則為基礎(chǔ)，這個價值觀是各有不同的，但是我認為價值觀可能會決定一個企業(yè)是不是可以發(fā)展得更好，你違背原則是根本不可能生存下去的，但是價值觀好或壞就決定你是不是生成得更好。作為一個人也好，作為一個團體也好，重要的是要穩(wěn)定，但是作為一個原則來說一定要非常清醒，好象在這個基礎(chǔ)之上，一切東西都會好辦了。我覺得作為一個企業(yè)家，如果確定一兩點之后其他的事情就很好辦，其他的事情就是個人的工作方法真的是很難說哪種很好，像我這樣子一切都希望控制也許是很好，像某些人那樣子，一切事情只相信結(jié)果，把架構(gòu)搭起來，一年開兩次會，他相信會有好的結(jié)果，也許會有好的結(jié)果，因為他下面會有幫助他控制。所以這種處事方法就比較次要一些。