什么是管理
在中國人的傳統觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監督、發號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區高管崗位進了民營企業的好朋友談到，去民營企業z*大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營企業的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。
當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應當越多。但是，在很多中國企業里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務，并把執行力曲解為聽話。“官本位”已經深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說穿了就是把員工的個人利益與企業的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業創造了價值，一個好的管理體系設計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關心子女那樣百般呵護員工，要想方設法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。
學會動力式管理
很多管理者認為，現在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發奮努力，才會努力爭取主動權、主導權、話語權。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經濟成長模式、加速中國民主進程的一代。
為了管理員工，很多企業還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業用過的“笨辦法”，現在提倡“人性化管理”的企業已經不再用這種不信任的手段去監督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應當懲罰好人，不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執行政策的人考慮，只圖自己方便。
我工作過的惠普公司創立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發員工發自內心的認同感和責任心?；萜諏嵭袕椥怨ぷ髦疲尨蠹腋鶕约旱纳盍晳T和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環境可以把壞人變成好人，一個壞的環境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環境至關重要。
假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業所有的管理制度都以此為基礎。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權利的概念，很多發達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業，要盡可能給員工選擇權，讓他們根據自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。
責任與忠誠
很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任？員工與企業各自應當承擔什么樣的責任？責、權、利一定是對等的，我們不能只強調責任和義務，不強調權利和監督。市場經濟講究的是“利益的平等交換”，企業與員工之間是一個契約關系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應盡的責任。員工盡到了責任，企業就必須給予相應的回報，責任和利益必須對等。一家企業連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任？到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。
什么是忠誠？一個員工只要在公司上班，就要對企業、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業發展而尋求更好的機會。如果企業要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應該是雙向、對等的。
員工的忠誠從何而來？我認為企業必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權利跟企業博弈：一個企業不培養員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業效益就差；一個企業把員工培養成才了，工作效率就高，企業效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業都存在，關鍵看你以什么樣的心態去面對。企業與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。
筆者在惠普公司前后工作15年，曾經三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。
很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業每年都做員工滿意度調查？如果一家企業從來不做員工滿意度調查，就不可能知道員工關心什么、在乎什么、討厭什么。
企業家和高層管理者遇到問題s*先應從自身找原因，我相信，只要中國企業能摒棄傳統的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業，就會給企業創造價值。誰愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業家和經理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應有的尊重，看不到發展前景，這是當年我們通過調研得出的結論。而一個人去另外一個新單位，s*先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。
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