創業初始，我有一個宏大的愿景：做一個針對中型企業的商業智庫。為此，我還做了一個立意高遠的商業計劃書，我是真心相信這個愿景的，一度搞得自己還很激動，覺得找到我為之奮斗一生的事業了。

　　如今這個愿景還在，我也依然相信它。我開始清楚地知道，這還真是一個愿景——要完全實現它需要至少十年時間，根本無法指導我當下的工作。

　　我用了很短的時間意識到：客戶是不會為理念買單的，我的當務之急是構建可以銷售的產品線，盡快實現盈虧平衡，來證明這個模式短期也是可行的，如果企業生存不下去，談什么使命和愿景呢?好在我立即調整過來，并完善了自己的產品線。

　　這也是大多數創業者都是走過的路。一個稍稍有點追求的人在創業之初都會寫一個商業計劃書，以證明自己未來不只是一個“做買賣的”。但等他真正開始行動起來的時候，他就必須面對一個很現實的兩難選擇：要么按照計劃但發現處處受挫，要么改變計劃來反復試錯。或許你對你的創業目標的大方向不會有變化，但其中的一些細節會有很大變化，因為現實遠比計劃復雜。

　　如果你拿了天使投資，不要因為你沒有按照當時你的計劃行事而內疚，因為那些天使投資人還真沒把你的商業計劃書當回事兒。天使投資人很多都有創業經驗，他們很清楚，那些商業計劃只是一些列未經測試的假設，而假設離現實還差得很遠。

　　但由于他們識人無數，他們對一個人能否成功，會有一個基本的判斷。換句話說，他知道你的計劃不算數，他賭的是對你這個人的判斷。

　　明白了這一點，你就會感覺好很多。那些早期資金準確點說不是讓你用來去貫徹你之前擬定的計劃的，而是供你用來試錯的，確保你在找到正確方向之前不會資金鏈斷裂。天使投資更像是你的現金蓄水池，依靠這點錢來去完成一個宏大計劃并不現實，但可以確保你在找到方向之前，不會因為資金斷流而夭折。

　　創業企業不要太把商業計劃書當回事兒。商業計劃書基本上大企業的做事風格和流程，很多創業型企業是不適用的。

　　創業z*大的特點(也是魅力)就在于它的不確定性，而且大企業的計劃很有多確定的前提——比如確定的客戶群體，確定的產品功能，確定的執行團隊，確定的資金支持，而這些在大公司看來很確定的前提對于創業公司是不確定的。創業企業需要不斷地試錯來找到清晰的戰略。

　　創業者必須清楚地知道，商業計劃只是一系列未經測試的假設條件，需要通過不斷地客戶測試和驗證來證明其可行性。用一系列假設去指導實踐，無異于刻舟求劍，往往會釀成大錯。

　　創始人應該親自走出辦公室，從潛在客戶那里了解深刻、個性化、第一手的需求信息，而不是在此之前就確定明確的發展方向和產品方案。戰略并不是你能夠事先分析出來的，而是不斷試錯和聚焦的產物。

　　創業者還必須清楚地知道，所有的商業計劃都是以創始人的個人信念為支撐，他們并沒有清晰的客戶群體。創業者應該拋棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程，結合敏捷工程和客戶開發，以不斷迭代的方法建立、測試和尋找商業模式，實現從“未知”到“已知”，從“不確定”到“確定”的轉變。

　　創始人z*好用四個詞作為指引來尋找可靠的商業模式：“專業，聚焦，差異化，強檢驗”。也就是說：做自己z*擅長的事;把所有力氣聚焦在一點;做到和你的同行有所不同;能解決客戶的剛需問題，而且能馬上帶來現金流。

　　在客戶和產品開發方面，可以劃分為四個維度——老客戶老產品，老客戶新產品，新客戶老產品，新客戶新產品。對于創業企業而言，老客戶老產品往往是大公司的優勢地盤，而且那里早已成了一片紅海，自己進去競爭成功的可能性并不大。

　　而新客戶新產品的風險太高，因為新客戶需要一定的培育時間，勸說客戶使用新產品更需要時間。z*合理的方法是針對現有客戶開發新產品，這個時候你需要一定的客戶教育工作，或者在一個新的市場推廣既定的產品，因為有成功的先例，讓你有道路可以遵循。

　　計劃是不可預知而且經常變化的，但有一些規則還是可以預知的——那就是你的使命、愿景和價值觀。創業時不要在這方面經常變化和妥協，這會讓你在不確定的世界里有一個相對確定的東西，不僅可以讓自己找到方向，而且可以讓整個創業團隊能夠找到方向。

　　一個優秀的領導者應該清楚地知道自己的目標，知道自己的優點和缺點，對社會和他人有清醒的認知，而且又很強的自我驅動能力和自控力，知道應該做什么不應該做什么，而且有很強的影響他人的能力。

　　這些能力就是我們通常說的“情商”，這些能力在一個人30歲之前就已基本確定了。