半年多的時間里，京東商城CEO劉強東瘦了二十多斤。
對于他的消瘦，你可以做幾種猜測：“815”那樣的價格戰京東打不起了，他內心感到虛弱；強敵讓他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強勢出擊、蘇寧繼續和京東死磕；或是京東在高速飛馳下，更加考驗這家B2C公司的內功，考驗劉強東駕馭京東戰車能力。
當然，也可以有另一番解讀：比如，去年京東進行了第三輪組織架構調整，配齊了CXO管理層，他從具體業務上解脫出來，更閑了；今年春天，隨著又一輪融資完成，京東有錢了，資金鏈要斷裂的傳聞沒有如期傳來，他放松了。這回劉強東又一次說：“京東兩年內不打算上市”。
對于瘦，劉強東給出的答案是，他正在鍛煉身體，堅持跑步。對于艱難并持久的電商大戰來說，好身體是絕對必要的。
2013年，劉強東為京東定下千億元線上交易目標，同時規劃出電商、物流平臺、技術平臺以及互聯網金融四大戰略板塊。換句話說，今年是京東闖關的年份，實現千億目標不僅意味著京東這個巨大的飛輪可以加速轉到上百萬圈，就像阿里巴巴天貓一樣，還意味著，它可能使第二個、第三個大飛輪轉起來。
同在這一年，電商成為重資本、重資產拼殺的領域；整個互聯網都處于“移動改變命運”的轉點；用戶口味愈加挑剔而且需求和習慣不停變化著。劉強東能否如愿？電商這場復雜的牌局中，劉強東手里拿著一幅怎樣的底牌？
第一張：7億美金
京東到底會不會死？有關資金鏈、董事會控制權的猜想伴隨了京東十年，至今仍未遠離。
2月16日，京東對外確認完成7億美元普通股股權融資，投資者是加拿大安大略教師退休基金、來自沙特的王國控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東，“必死”之說才暫被打消。
這是京東的第四輪融資。至此，京東的融資總額已經相當驚人，近23億美元。雖然劉強東一再對外表示京東“不差錢”，外部電商觀察人士李成東也說，“京東并不缺錢”，但這也不代表京東沒有資金壓力。
劉強東回顧了傳言中那些兇險時刻。“京東從來沒有面臨資金鏈要斷，要死掉的時候。當然確實有一次睡覺不太好，是金融危機的時候。”
他記起的是2008年，外界傳言京東融不到錢。那時他有過短暫的糾結，實際情況是，“我們股東要多少錢都會給我們，但我們希望找新風投，擔心老股東拿太多股份。”言外之意是，后來兩筆總計22億美元的融資，京東不僅拿得十分輕松，還依舊掌控著整個董事會。
就性格來看，劉強東不太像投資者喜歡的創業者。他性格十分強硬，要求必須對公司、董事會有絕對的掌控力。在和投資人談判時，他回應增長問題，“你問我我怎么你證明呢?你可以自己想啊，覺得我達不到就別投啊。對老股東也是一樣，相信我就持有，不相信就賣掉，也不是賣不掉，我也可以回購這些股份。”
投資者可能不太喜歡強勢的劉強東，可京東的想象空間實在太誘人。京東公開的數據稱，2010年京東銷售額約16億美元，2012年完成了97億美元的銷售額，年增長率接近200%。
請注意，2012年是電商大環境蕭條的一年，很多B2C、團購網站因為資金鏈斷裂而倒斃，此前融資七輪的勢頭良好的凡客也遭遇了生死劫。資本開始向領頭羊集中，京東是不二人選。
拿到新錢，京東建造堅固的壁壘。7億美元相當于44億人民幣。去年有消息稱，京東2013年的物流投入將達到36億元人民幣。劉強東并沒有否認這樣的猜測，他說，“除了物流，京東會增加對新業務、新技術的投資。過去京東投資都是滿足電商本身的，今年開始將有新業務嘗試。”據悉，京東正進行大規模的系統升級，并針對大數據進行投資，預計金額10億元。
劉刻意強調，他不會亂花錢了。“過去經常是融資1000萬美元，一年銷售額做1000萬人民幣。這種嚴重違背商業基本規律的行為過去每年都有，我覺得今年這種現象幾乎不太可能發生。”他說道。
這句話的意思是，價格戰會帶來虧損，劉強東不打算這么玩了。以前，京東快速擴張的法寶是價格戰，每擴張一個品類都迅速用低價切入市場，（當然劉說低價來自京東的高效率，而不是燒錢形成的低價），因低價造成的差額由市場費用補貼。z*典型的就是進入圖書領域時與當當一戰和8.15。
他反思815經典一役。“這是一個巧合，不可避免地在某個時候，大家同一天搞促銷，短時間搞競爭。這是市場化的公平競爭，沒什么，不代表以后不發生，也不代表天天都發生。”他又說，“這種小規模戰爭永遠分不清輸贏。來了就來好，走了就走好，來了不覺得奇怪，走了也不覺得遺憾。”
但競爭對手可不會善罷甘休。中國電子商務研究中心網絡零售部分析師莫岱青說：“京東再融資必將會給包括蘇寧易購、當當網、騰訊電商、亞馬遜中國在內的諸多潛在競爭對手施加無形壓力。”劉強東又面臨一場群毆。
就在不久前，易迅針對性推出價格保護服務，宣稱“貴就賠”，如果商品在購買后24小時內降價，還會補償差價。單論資金這張牌，京東比起騰訊系略遜一籌。雖然體量上易迅和京東差很多，但由騰訊控股的易迅是個不折不扣的“富二代”。騰訊不僅資金實力強，在QQ體系內還有豐沛且近似免費的流量，可以節省大筆市場費用。
易迅CEO卜廣齊很自信的說，在低成本運營的前提下去“虧”，沒有幾個人能虧得過騰訊。同樣具有強大資金實力的還有阿里巴巴。雖然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京東，走平臺路線的阿里巴巴也不太可能指導商家去打價格戰，但這個大塊頭才是京東繞不開的強敵。
京東需要面對的還有蘇寧。多年的積累使蘇寧具有采購成本優勢，不過作為上市公司，價格戰可能導致股價狂跌。此外，蘇寧很多地產投資回報期需要三至五年，蘇寧比京東更需要建設電商基礎設施，若真打價格戰，蘇寧的資金底牌還略遜于京東。
第二張牌：用戶體驗
在商業世界里，劉強東“渾不吝”。如他所描述的除了不屑投資人外，還有競爭對手，他這樣說，“我們永遠、每天、每年、任何時候都必須面臨競爭，所以競爭對手是誰并不重要。”
可他對用戶則是百般寵愛。他毫不掩飾自己的危機感來自于用戶體驗，“z*終留下來的四五家大平臺會越來越痛苦，因為競爭會越來越激烈。”所謂平臺之間雖存在差異化競爭，但面向消費者，價格和服務仍將是z*終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點z*后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商（劉強東叫競爭對手“友商”），那我們就能睡覺了。”
在京東，用戶體驗被劃分成三要素。
第一要素是產品本身。
劉說，“京東到今天為止，依然只賣正品行貨。”在銷售3C產品時，京東是w*一家主動且必須提供發票的商家。去年京東為客戶提供了一兩億張發票，這是一筆不小的成本，此前小米創始人雷軍曾透露發票每張成本接近0.2元，僅此一項，京東每年要多付出幾千萬元。
第二要素是價格。
劉形容低價為“一百年不會改變的政策”。但是由于京東樹大招風，不斷被視為目標，做到款款z*低價幾乎不可能。京東公司COO沈皓瑜理解的低價是“有競爭力的價格”。“靠一味的低價，不理性的低價（發展），這不現實。天天賠本賣，導致沒有京東了，用戶可能就更慘了。我更認同的是天天低價這樣的概念，如果買幾樣東西加在一起肯定比別人便宜。”
第三要素就是服務。
2013年關于服務提升，京東做了一系列策劃。
今年京東成立了一個特別部門——用戶體驗部，由劉強東直接負責。這個部門人不多，員工很年輕，由京東各部門抽調而來，個個都是“網購達人”。他們的工作就是針對京東的用戶體驗做評估、測試，結果直接匯報給劉強東。劉會隨時要求相關部門做出改進。
劉強東很自信，“我們從這三個角度和競爭對手比較肯定是第一。而且京東要努力保證拉開與后來者的差距，尤其在細節上。”
2013年京東要從“被動服務”升級為“主動服務”，一年內將90%以上的客服來電改成主動呼叫。
簡單解釋“主動式服務”，就是在用戶還沒發現問題時，京東先發現問題并主動提供服務。比如商品因天氣原因晚到，京東提前向用戶解釋甚至補償；退換貨時不再需要繁瑣的流程，用戶只需掃描二維碼，就自動進入處理流程。或是上門取件時，將取件時段、取件人等信息通知消費者。
這一項目由沈皓瑜負責。他舉例，以前京東對異常訂單的主動服務不多，都是用戶來電催促再解釋。“你幻想用戶不給你打電話，過兩天問題就自動解決了肯定是不行的，用戶買了東西，訂單有異常肯定要找你，還不如及時發現問題主動外呼。”不過，沈皓瑜很在意其中的尺度，“生活節奏很快，大家都很忙，營銷式的外呼很容易騷擾到用戶，外呼拓展必須謹慎。”
沈皓瑜在京東整體負責倉儲、物流、客服三大和服務密切相關的運營部門。z*近他在內部針對“主動式服務”進行梳理，已經跟著幾個城市的配送員跑了幾天，研究有哪些流程可以改進、用戶還需要哪些服務。“未來一線配送員可以承擔很多營銷工作。貨是公司的，人也是公司的，這種優勢別人難以比擬，把這種優勢發揮出來，所有用戶都能感受到。”沈皓瑜經常告訴一線配送員，“你就是京東的代表”。
京東10億元的技術投資與此密切相關，主動服務更多依賴的是系統和數據。使用大數據系統，如果訂單在某個環節出現異常，系統就會預警，直接將信息傳遞到呼叫中心。來京東前，沈皓瑜就接觸過大數據的整理和挖掘，他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。京東梳理了客服知識庫，當用戶咨詢某些特殊商品時，系統自動顯示相關信息。他希望客服人員不僅能解決問題賣東西，還懂品類、懂產品。那些客服不熟悉，只能在線下找相關部門咨詢的內容頁被保存、梳理，有的被直接放在商品頁面下，讓用戶在購物時就能得到答案。
同時大數據能更合理地管理用戶期待。沈皓瑜認為京東訂單呼入比例仍然有改進空間，他和周圍很多人經常網購卻從沒打過客服電話。“用戶重復來電一定是因為沒有解決問題，重復來電既增長話務量，用戶體驗也不好。是誰在打電話？他們在哪個時段打電話？針對什么樣的問題？這些數據系統中都有，但沒分析過，”他說，“我們的目的是通過數據分析讓沒必要的電話減少，而一旦打進來的電話我們就每一個都圓滿地應答，解決問題，這件事情做了以后馬上就成為生產力，馬上就提高效率、節約成本，提高用戶體驗。”相對百度、騰訊、阿里巴巴等公司，京東的大數據啟動比較晚。劉強東解釋：“現在才是合適的時機，數據必須積累得足夠多得出的結果才有意義。”
但京東在大數據上的潛力已經顯現。京東將向供應鏈上游提供數據服務，以前按經驗分配貨品誤差很大，后期調貨需要成本很高，大數據服務能幫供應商調配區域供貨比例，甚至可以幫助廠商調節生產。從全國范圍看，京東的用戶體驗的確是一張優質底牌。但京東的用戶體驗牌也不是無懈可擊，至少京東還做不到POP平臺（開放平臺）上的用戶體驗和自營平臺一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京東在效率和效果上依然難以精密把控。
各家電商都在尋找京東用戶體驗的弱點，以求突破。阿里巴巴體系內一直向商戶宣傳“小而美”，以實現有別于京東的個性化體驗。蘇寧在北京等城市實行線上線下同價，對許多用戶來說，現場體驗總是好過網上的虛擬體驗，而且這些店鋪密集的城市里，蘇寧更容易依靠實體店提供優質的配送、服務。
易迅的策略更是直接針對京東。卜廣齊就是要將資源密集集中，以求在局部市場突破，然后在各重點城市如法炮制。在上海以及華東地區，易迅開始提供4-6小時內到達的一日三送，還有可能推出慢遞、定時送等差異化服務，已經培養了不少忠實用戶。目前一線城市仍是電商主要的銷售貢獻地區，2013年易訊正在拓展北京、華南等市場。這種蠶食策略，劉強東的防守就是進攻，不斷地提高用戶體驗。
第三張牌：物流
上海嘉定區高速公路出口不遠處，一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號庫。其中，一期占地9.4萬平方米，主體結構已經封頂，倉庫設備裝配工作即將開始，旁邊就是亞洲一號庫二、三期用地，施工將隨之進行。竣工之后上海亞洲一號庫總面積將達到23萬平方米。
目前國內面積相當的倉庫基本都用于大宗物流，不適用電子商務。京東是一個例外。即將裝配設備的中件倉高24米，被分成三個區域，雙層作業。其中一個區域完全由機械運作，只在操作平臺上預留操作工位。另外兩個區域半機械化操作，但只需32名員工。據了解，整個倉庫都是為京東量身定制的。
截至2013年末京東倉儲面積將超過100萬平方米。擴大倉儲能力，劉強東的算盤是，從京東三個運營指標開始：前臺看用戶體驗，后臺看成本和效率。這些指標決定盈虧，而決定這些指標的則是物流管理。
今年3月騰訊CEO馬化騰說未來電商的趨勢是，“大家經營標準化類目產品都不賺錢，依靠開放平臺經營服裝等非標準化產品賺錢。”但劉強東不這么看，“要看你背后的運營、管理能力。同樣的價格，別人賠錢，沃爾瑪賺錢，因為沃爾瑪做到了低成本、高效率的供應鏈，這就是京東公司追求的核心目標。”拿庫存周轉速度來講，國美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬個SKU。去年京東管理了200萬個SKU，平均庫存周轉率28-32天
這里所說的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號”現代化倉儲中心，同時開建7個一級物流中心，平均每個投資規模為6億~8億元。按照整體規劃，京東商城將要在五年內投資百億資金建設自有倉儲物流體系。劉強東說：“（亞洲一號庫）因為拿地的事情一拖再拖，不過2013年末上海庫一期終于能投入使用了，廣州一號庫打樁完，武漢、沈陽倉庫已經開工了。”
京東的倉儲布局也在不斷優化。在原來六大區域之下，京東增設了一層倉庫，如濟南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方，更多長尾商品還是由中心倉來供應，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗。
此外京東繼續開設配送站，有些地方設置了二級的分檢中心，也是為了解決用戶體驗、成本和效率之間的平衡。劉強東提供了兩組數字。縱向比較，京東從2009年到現在物流成本降幅達到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會超過50%。橫向比較物流成本絕對值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價較高，物流費用在銷售額中占比會更低。所以與蘇寧、國美、當當、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費用占比只有他們的一半。
“中國物流用地z*緊張，比住宅用地更緊張。過去物流z*不賺錢，地方政府確實沒動力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經夠了。電商投資每隔7年要再進行一輪，所以七年之后，京東會再有一輪投資。”劉強東說。
競爭對手也紛紛進入物流大戰。今年7月，易迅全國倉儲物流中心將由目前的6個擴充到16個。在上海青浦區，易迅也在建自己的“大倉”，面積達到27萬平方米，而且距離市區更近。更值得擔憂的是馬云，今年他聯合郭廣昌、沈國軍等在相關領域內具有經驗和優勢的大佬推出了百億物流計劃，實現覆蓋全國的“地網”。
劉強東并不擔心。“物流需要時間積累優化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢沒關系，就是有一萬億，也沒辦法在一年內把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說你有錢有庫房，把貨放進去就可以了，運營系統管理z*復雜，整個物流建起來z*快也需要五年。”
沈皓瑜則說，京東從倉到配是都是自己做，現在每天包裹數當中自營占非常高的比例，他人想復制這樣一個網絡非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但w*不能穿越的是這個過程所需要的時間，而這段時間京東又已經跑出很遠。而且建自營物流成立的前提是規模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營物流成本將非常昂貴。
競爭對手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線下，易迅倉庫位置更貼近市區，更有利于快速送貨。但他們在“量”上與京東尚有不小差距。比如倉儲，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機存儲方式，易迅沒有這么做，卜廣齊說，“在訂單量更大時隨機存儲才能減低成本。”
第四張牌：管理文化
劉強東說：“誰也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運的一張。
過去京東的高速增長就像一輛戰車。控制者劉強東有對產業的敏銳判斷，也有對京東強大且無縫的控制力。但再牢固的戰車也會被速度拖垮，何況進入大公司陣營的京東必須快速告別草莽期。
劉強東的作風一直在影響京東，“價值觀不可能變，老實說公司的文化也就是創始人文化，價值觀肯定是我的價值觀。只要我不動，這個公司的價值觀不可能有本質上的變化。”今天一個指令仍然能在3分鐘之內通知到公司所有人，而且是當面傳達。
但今天無論京東內部還是外部，格局都更復雜。2004年京東上線時只有幾十人，現在有員工近3萬人，近十年間員工數增長接近千倍。“企業發展到不同規模，一個公司CEO管理的風格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。
2013年京東一項重要內容就是組織調整，在企業流程和系統流程上都進行徹底梳理。系統流程梳理由京東自己進行。過去為了滿足當時業務需要，京東許多部門是堆積起來的；這次梳理則需要給未來五到十年的發展預留空間。一些部門會更加細分，POP部門和團購部門被拆分，倉儲部門和大家電倉儲被拆成兩個部門。京東同時在進行合并，對大物流系統進行統一規劃。
去年12月份開始，京東用了三個月時間邀請第三方公司對組織文化、核心價值觀徹底進行梳理。現在京東正在實施文化宣講和落地。劉強東說：“連續九年，每年新增員工都超過老員工數，這不可避免在文化上斷層、稀釋，甚至變形走樣。”一個重大的變化是，京東開始強調對“人”的關注。
過去這家公司在互聯網界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。
京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內部提拔。
這種變化，一線的配送員也感受得到。過去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個步驟，現在京東技術部門在對終端進行優化，操作步驟簡化到兩個。沈皓瑜說，優化用戶體驗不僅針對消費者，也包括京東員工、供應商、合作伙伴。
在外界，用戶對京東的調整也有直觀感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。
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